Guía para documentar e implantar ISO 9001: 2015  de forma eficiente

1.- INTRODUCCIÓN

El enfoque a procesos, la orientación al cliente y la mejora continua, como tres pilares fundamentales en los que considero que se apoya la gestión según la  versión  de la norma del 2008, han sido fundamentales para dar un empujón en la gestión de todo tipo de organizaciones que se han basado en este modelo y que creen en el mismo como elemento fundamental para su gestión, pero había que buscar un nuevo impulso, era necesario incluir nuevos elementos en los sistemas de gestión.

Uno de los puntos por los que se va a enriquecer la gestión de las organizaciones es el propio planteamiento de la introducción de los cambios en el sistema para atender los nuevos requisitos. A nadie escapa que esta nueva edición va en línea con alguno de los aspectos más destacados del modelo de gestión para la excelencia europeo EFQM. Términos como Liderazgo, Contexto del negocio, Análisis de Riesgos, Partes Interesadas, Control de los Cambios, ya son utilizados por varios modelos de gestión además del indicado, como ISO 9004,  Malcolm Baldrige y otros. Nada nuevo en este aspecto, pero sí que me parece importante el hecho de que se haya realizado este salto en los requisitos de ISO 9001 atendiendo a que debe servir a todo tipo de organización, pequeñas, medianas y grandes, de servicios, industriales, de la construcción y para todo tipo de sectores, sin importar la complejidad mayor o menor de sus procesos.

También este cambio va a proporcionar la posibilidad de que tanto en las auditorías internas como las de las entidades certificadoras se les abra un nuevo campo para proporcionar oportunidades de mejora para las organizaciones. Es lógico que empresas que ya llevan certificadas 6  o más años tengan totalmente consolidado el sistema de acuerdo con la edición vigente de ISO 9001 y por tanto, se observe un deterioro del tipo de hallazgos encontrados y reportados en los informes de auditoría, ya que, son escasas las posibilidades de mejora, por eso creo también fundamental el papel que los auditores pueden desempeñar con esta nueva edición, siempre y cuando entiendan y apliquen el modelo que se propone con coherencia, con el fin de que, las organizaciones se posicionen favorablemente a los cambios a introducir y no comiencen a desdeñarlo a causa de una incorrecta señalización de hallazgos.

Sin lugar a dudas los cambios propuestos como, el análisis de los riesgos, con su toma de medidas preventivas, el tomar en cuenta y cumplir  de manera equilibrada las expectativas de las partes interesadas en la sostenibilidad de la organización, el establecer una Estrategia que no solo tome en cuenta el corto plazo, solo podemos prever que tendrá un resultado positivo en las organizaciones en cuanto a su eficiencia y por tanto en cuanto a su gestión.

2.- PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

- Enfoque en el cliente.

El cliente sigue siendo el centro de atención de las organizaciones sean del tipo que sean, sin clientes es muy complicado que una organización sea sostenible en el tiempo.

- Liderazgo.

Compromiso real de la alta dirección, si las personas notan que la dirección no se toma en serio el sistema de gestión, ellas no se lo tomarán y darán poca importancia a incumplir lo establecido.

- La participación de las personas.

Las personas son una “parte interesada” y sin una competencia y actitud adecuada de ellas, fomentando su participación a su nivel de responsabilidad, la organización se quedará estancada.

- Enfoque basado en procesos.

Los procesos de gestión son la base de funcionamiento de la organización, con ello, se logra eliminar los departamentos estancos y se hace que la gestión se base en los resultados de los procesos y en la competencia de las personas.

- Mejora.

La organización debe promover la mejora de sus procesos. La propia norma dentro de sus requerimientos tiene actuaciones que promueven la mejora, pero esto no debe limitar a las organizaciones de implantar otras actuaciones de mejora. Una organización que no mejora pierde competitividad.

- La toma de decisiones basada en la evidencia.

Las actividades de seguimiento (indicadores de gestión, seguimiento de consecución de objetivos, opinión de cliente, auditorías objetivas) deben mostrar información fiable para la toma de decisiones que permitan la mejora.

- Manejo de las relaciones (con las partes interesadas externas).

Con la Administración, con los Proveedores, con posibles Aliados, puede derivar en un análisis de riesgo del contexto más certero, en obtener oportunidades beneficiosas y en definitiva a tener fortaleza competitiva.

Estos principios son de una lógica aplastante y deben tenerse presentes en el planteamiento del sistema de gestión.

3.- CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR (PDCA- PHVA)

El ciclo PHVA se puede aplicar a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad en su conjunto.

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

Plan: establecer los objetivos del sistema y sus procesos y los recursos necesarios para entregar resultados de acuerdo con los requisitos de los clientes y las políticas de la organización;

Hacer: implementar lo planificado;

Controlar: vigilar y medir (en su caso) los procesos, los productos y servicios resultantes contra las políticas, objetivos y requisitos e informar de los resultados;

Actuar: tomar acciones para mejorar el rendimiento, según sea necesario.

 4.-PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS  

Según establece la norma se deben planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y oportunidades.

Se puede hacer por ejemplo por medio de un DAFO (identificar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), aplicando técnicas reconocidas de análisis de riesgos, por ejemplo el AMFE, evaluación de riesgos laborales, evaluación de aspectos ambientales, o de forma más sencilla, por ejemplo con una identificación de los riesgos, probabilidad de ocurrencia y nivel de gravedad de las consecuencias, o simplemente con esto último.

Con el análisis de los riesgos y oportunidades se establece una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, logrando mejora de los resultados y la prevención de los efectos negativos.

5.- COMPRENDER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS.

Una “Parte interesada” es una persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibir por sí misma (indicándole esto a la organización)  que podría verse afectada por una decisión o actividad de la organización.

Cada organización debe identificar sus “Partes interesadas” y aquellas necesidades y expectativas de sus Partes interesadas que sean relevantes para el sistema de gestión y en qué medida se cumplen estas necesidades y expectativas.

Ejemplos de partes interesadas son: clientes, comunidades, proveedores, agentes reguladores, organizaciones no gubernamentales, accionistas, aliados, empleados.

6.- SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS

La norma señala la necesidad de  “determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión” (normalmente en un mapa de procesos)

Además según la norma para cada proceso se debe:

-         Determinar las entradas necesarias y las salidas esperadas de estos procesos;

-         Determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

-         Determinar y aplicar los métodos y criterios (incluido el seguimiento, las mediciones e indicadores de desempeño) necesarios para garantizar la eficacia y control del funcionamiento de estos procesos, (necesidad de medir los resultados de cada proceso)

-         Determinar los recursos necesarios para estos procesos y garantizar su disponibilidad;

-         Asignar las responsabilidades y autoridad para estos procesos;

-         Abordar los riesgos y oportunidades (hay que indicar los riesgos de cada proceso)

-         Evaluar estos procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que estos procesos alcancen los resultados previstos; ( por ejemplo indicadores, auditorías)

-         Mejorar los procesos y el sistema de gestión de calidad (acciones preventivas contra los riesgos y correctivas ante incumplimientos)

 7.- INFORMACIÓN DOCUMENTADA

Lo que dice la norma es:

El Sistema de gestión de calidad debe incluir:

-       La información documentada requerida por esta Norma Internacional.

En este caso cuando indica “mantener información documentada” se refiere a un documento que planifica como hacer una actividad y que tiene una edición y que puede modificarse posteriormente.

Cuando señala “conservar información documentada” se refiere a registro de la actividad realizada

También señala la Norma:

-       La información documentada determinada por la organización como necesaria para la efectividad de su sistema de gestión de calidad.

Como se puede apreciar la norma no establece la obligatoriedad de usar un tipo u otro de documento, pero se da a entender

8.- PROPUESTA DE MAPA DE PROCESOS

Con esta propuesta se asegura el cumplimiento de todos los apartados de la norma ISO 9001:2015.

Por supuesto este mapa de procesos requiere una adaptación a cada empresa, sobretodo en los procesos que llamo de Ejecución.

También se garantiza a nivel de sistema el cumplimento del circuito PHVA y la posible integración de otros sistemas de gestión, además del de calidad.

9.- PROPUESTA DE DESARROLLO DE CADA PROCESO

En lo referente a los riesgos y oportunidades relacionados con el contexto de la organización mi propuesta está en la línea de aplicar el DAFO (esquema con identificación de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) y está herramienta es bastante conocida a nivel general, me voy a concentrar en lo referente a como plantear los riesgos y oportunidades a nivel de los procesos.

Voy a incluir en esta propuesta una forma esquemática de descripción de los procesos con la ventaja de que el propietario de cada proceso podrá autocontrolar que se cumple el mismo y en el que se incluye la posibilidad de identificar los riesgos y oportunidades, valorando de manera sencilla las consecuencias tanto negativas como positivas que se pueden derivar y tomando las medidas adecuadas.

La propuesta está realizada en formato excell, pero se puede mejorar con la ayuda de aplicaciones que puedan ayudar a incluir alarmas de ejecución de actividades de acuerdo a la frecuencia establecida.

9.1.- Fases y Riesgos-Oportunidades

Esta primera plantilla, muestra la secuencia normal del proceso, las entradas y resultados previstos y las partes interesadas a las que pueden impactar estos resultados. Además se muestra los riesgos y oportunidades por cada fase, cuando aplica la criticidad de las consecuencias que pueden tener la materialización de los riesgos y las acciones que se pueden aplicar para evitar los riesgos o para lograr que se materialice el beneficio. Se incluye una explicación de la criticidad A,B y C la cual puede adaptarse a cada organización de manera más personalizada y por último un cuadro de posibles recursos a utilizar para la ejecución del proceso.

9.2.- Esquema de la Actividad

Esta segunda plantilla muestra la frecuencia de realización de cada actividad con los responsables, documentos de referencia y registros generados. También incluye un plan de reacción si no se cumple la actividad. Es parecida a un plan de control utilizado ya en diversos sectores para el control de sus productos o servicios.

En la parte inferior se encuentran los indicadores del proceso y un cuadro de revisiones del proceso.

9.3.-Tareas

Este cuadro podría servir para indicar las fechas de ejecución de determinadas tareas con una frecuencia cada cierto tiempo y con ello se podría gestionar un sistema de alerta de tareas. Incluye como tarea la autoverificación que se puede ver en el cuadro siguiente.

9.4.-Autoverificación

Esta plantilla sirve para que el responsable o propietario del proceso verifique según la frecuencia establecida en la anterior plantilla el cumplimiento del proceso, es como una autoauditoría

9.5.- Guía tutorial

En caso necesario se puede hacer una explicación con detalle que se requiere de cada fase de proceso.

Además de lo indicado se pueden añadir los formularios o plantillas y los Indicadores del proceso con los datos y gráfico si se requieren.

10.- RESUMEN FINAL DEL PLANTEAMIENTO

Como se puede apreciar el planteamiento propuesto permite con pocos documentos cumplir con una eficiente forma de gestión de la organización, un enfoque a procesos, orientación a los clientes y a otras partes interesadas, identificación de los riesgos y oportunidades a nivel de la organización y a nivel de cada proceso, la toma de medidas preventivas y la mejora continua con la garantía de estar cumpliendo todos los requisitos de la norma ISO 9001:2015.

Además permite una integración sencilla de los requisitos de otras normas de gestión ya alineadas con ISO 9001, como la ISO 14001 o de futura alineación.

Autor

Roberto Ruiz Martínez

Gerente de Gesycal 1, S.L.

calidad@gesycal.es

www.gesycal.es

No de manera general, pero si en algunos casos, cada vez que voy informando de que la norma ISO 9001:2008 va a ser modificada, probablemente este año, hay algunos responsables de organizaciones que me indican ¿otra vez?

Quizás no seamos conscientes que esta norma tuvo un cambio importante en el año 2000, ya que, la modificación del año 2008 fue solo de algunos aspectos semánticos y poco más.

Quince años son  muchos años y un modelo de referencia para la gestión de las organizaciones como es la norma ISO 9001 no puede permanecer estancada por tanto tiempo sin adaptarse a los requerimientos en la gestión que requieren los entornos internos y externos de la mayoría de las organizaciones.

El enfoque a procesos, la orientación al cliente y la mejora continua, como tres pilares fundamentales en los que yo considero que se apoya la gestión según la actual versión  de la norma, han sido fundamentales para dar un empujón en la gestión de todo tipo de organizaciones que se han basado en este modelo y que creen en el mismo como elemento fundamental para su gestión, pero había que buscar un nuevo impulso y aún estando en borrador, si bien muy perfilado a lo que va a ser el contenido final, era necesario incluir nuevos elementos en los sistemas de gestión, como los que se pretenden añadir.

Uno de los puntos por los que se va a enriquecer la gestión de las organizaciones es el propio planteamiento de la introducción de los cambios en el sistema para atender los nuevos requisitos. A nadie escapa que esta nueva edición va en línea con alguno de los aspectos más destacados del modelo de gestión para la excelencia europeo EFQM. Términos como Liderazgo, Entorno del negocio, Análisis de Riesgos, Partes Interesadas, Control de los Cambios, ya son utilizados por varios modelos de gestión además de indicado, como ISO 9004,  Malcom Baldrige y otros. Nada nuevo en este aspecto, pero sí que me parece importante el hecho de que se haya realizado este salto en los requisitos de ISO 9001 atendiendo a que debe servir a todo tipo de organización, pequeñas, medianas y grandes, de servicios, industriales, construcción y para todo tipo de sectores, sin importar la complejidad mayor o menor de sus procesos.

También este cambio va a proporcionar la posibilidad de que tanto en las auditorías internas como las de las entidades certificadoras se les abra un nuevo campo para proporcionar oportunidades de mejora para las organizaciones. Es lógico que empresas que ya llevan certificadas 6  o más años tengan totalmente consolidado el sistema de acuerdo con la edición vigente de ISO 9001 y por tanto, se observe un deterioro del tipo de hallazgos encontrados y reportados en los informes de auditoría, ya que, son escasas las posibilidades de mejora, por eso creo también fundamental el papel que los auditores pueden desempeñar con esta nueva edición, siempre y cuando entiendan y apliquen el modelo que se propone con coherencia, con el fin de que las organizaciones se posicionen favorablemente a los cambios a introducir y no comiencen a desdeñarlo a causa de una incorrecta señalización de hallazgos.

Sin lugar a dudas los cambios propuestos como el análisis de los riesgos, con su toma de medidas preventivas, el tomar en cuenta y cumplir  de manera equilibrada las expectativas de las partes interesadas en la sostenibilidad de la organización, el establecer una Estrategia que no solo tome en cuenta el corto plazo, solo podemos prever que tendrá un resultado positivo en las organizaciones en cuanto a su eficiencia y por tanto en cuanto a su gestión.

Roberto Ruiz

Esta nueva edición de la norma introduce un cambio, que aúna de manera clara todo lo referente a las compras a proveedores y la subcontratación de actividades, le denomina “Control de la prestación externa de productos y servicios” con un enfoque basado en los riesgos, en cierto modo ya contemplado en la anterior edición con el establecimiento de criterios de aceptación inicial de un nuevo proveedor o subcontratista y el seguimiento del rendimiento de estos a través de la evaluación continua.

Otro nuevo tema a destacar es la Gestión del Conocimiento. Es fundamental que se aborde con seriedad y más con el avance de las tecnologías de comunicación, preguntas como ¿estoy preparado para afrontar con garantías la sustitución de  personal clave por sus conocimientos de clientes, equipos, aplicaciones, lo que vendemos….? ¿tenemos suficientemente protegidos nuestros diseños, desarrollos y know how?  ¿sabemos en qué debemos poner énfasis en el futuro en cuánto a nuevos conocimientos?

Por último quisiera resaltar también otros dos requisitos:

Uno referido a la transferencia del desarrollo. Prioritario este tema para organizaciones que realizan diseños y desarrollos. Este aspecto ya se trataba en otras normas de gestión, pero esta nueva edición lo incorpora de manera acertada, cabrían preguntas cómo si somos una empresa que vende sus diseños ¿tenemos claramente estipulado como haremos la transferencia al comprador de este diseño? Si hacemos diseños y desarrollos ¿cómo gestionamos su incorporación en la producción y en el mercado?

El otro es referido a las actividades posteriores a la entrega que indica como una apartado aplicable a toda organización a la que afecta por ejemplo tema de garantías, reparaciones, asistencia técnica posterior a la entrega. Esto de una u otra forma ya se contemplaba en la anterior edición, sin embargo tal como ocurría en la edición de1994 se vuelve a resaltar como un apartado específico.

Quería añadir algunas definiciones de alguno de los conceptos explicados, dados en la propia norma ISO 9001:2015:

Parte interesada 

persona u organización (3.01) que puede afectar, ser afectado o que crean que están afectadas por una decisión o actividad

Riesgo
Efecto de la incertidumbre
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación de lo esperado – positiva o negativa.
Nota 2 a la entrada: La incertidumbre es el estado, aunque sea parcial, de la eficiencia de la información relacionada con, la comprensión o el conocimiento de un evento, su consecuencia, o probabilidad.
Nota 3 a la entrada: El riesgo se caracteriza a menudo por referencia a posibles eventos  y consecuencias , o una combinación de éstos.
Nota 4 de la entrada: El riesgo se expresa a menudo en términos de una combinación de las consecuencias de un evento (incluyendo cambios en las circunstancias) y la probabilidad asociada  de ocurrencia.

Información documentada
información requerida para ser controlada y mantenida por una organización (3.01) y el medio en el que está contenida
Nota 1 a la entrada: La Información documentada puede estar en cualquier formato y medio puede provenir desde cualquier fuente.
Nota 2 a la entrada: La Información documentada puede referirse a
- El sistema de gestión (3,04), incluyendo procesos relacionados (3,12);
- La información creada con el fin de la organización para operar (documentación);
- La evidencia de los resultados obtenidos (registros).

Externalizar

Hacer un acuerdo donde una organización externa (3.01) realiza parte de la función o proceso de una organización (3.12)
Nota 1 a la entrada: Una organización externa está fuera del alcance del sistema de gestión (3,04), aunque la función externalizada o proceso está dentro del alcance.

Roberto Ruiz

Gesycal 1, S.L.

Otro de los aspectos que introduce esta modificación de la norma es el análisis de riesgos para la organización, muy ligado a lo descrito en mi anterior artículo sobre las amenazas para el negocio. En este tema, justifica la norma la eliminación del apartado de acciones preventivas, presente en la ISO 9001:2008 y que incorpora en esta nueva edición, como medidas preventivas que debe tomar la organización para evitar o disminuir los riesgos. Muy importante es que estas medidas pueden formar parte de las acciones encaminadas a conseguir Objetivos de Calidad-Gestión.

Aparece en otro capítulo de requisitos el Liderazgo, sobre todo en lo referente a un compromiso real con el sistema de gestión de la calidad, me parece resaltable el hecho de que los objetivos de calidad estén alineados con la estrategia de la organización, esto parece indicar que tiene que haber una estrategia definida, temas como crecimiento previsto, bienes o servicios a incorporar, nuevas tecnologías a tener en cuenta, nuevos mercados, competencia, riesgos del contexto del negocio y otros aspectos deberán tenerse en cuenta en esta estrategia y como consecuencia en los Objetivos de Calidad-Gestión.

Por otro lado, este Liderazgo debe demostrarse en el compromiso de cubrir la expectativas de los clientes y otras partes interesadas, para ello habrá que tener claro cuáles son estas expectativas y en que medida la organización podrá cumplirlas.

Los documentos y registros que anteriormente eran capítulos separados, ahora se integran en un apartado denominado Información Documentada, quizás este cambio venga a eliminar los límites sobre ciertos documentos que a la vez eran utilizados como registros, como pueden ser plantillas de formularios o planes en los que se anota el seguimiento.

Por último en este segundo artículo quería resaltar la importancia que le da esta nueva edición a la Gestión de los Cambios. Los cambios en los procesos y en los bienes y servicios deben planificarse de forma que impacten en una mejora real en la eficacia del sistema o de los bienes y servicios y sobre todo con una evaluación previa de las consecuencias del cambio.

Roberto Ruiz

Gesycal 1, S.L.

Afortunadamente y según el borrador de la norma ISO 9001: 2015, cuya intención es editarse durante el año 2015 en su nueva edición, se incorporan, además de otros cambios, dos aspectos que para mí son fundamentales en la gestión (ver el libro editado en octubre de 2009 Equilibrio Asumible y Balance de la Satisfacción)

Por un lado,  se requiere que la organización analice el entorno que puede afectarle, basado en los riesgos actuales y futuros, así como, las oportunidades que garanticen su continuidad.

Por otro lado, introduce la necesidad de identificar a las partes interesadas, como personas u organizaciones que pueden afectar, estar afectadas o que crean que están afectadas por una decisión o actividad de la organización (por ejemplo: los clientes, los proveedores, la sociedad, las personas pertenecientes a la organización, los accionistas). Dentro de este punto es fundamental conocer los requisitos de estas partes interesadas y en qué grado se pueden cumplir los mismos.

A continuación se explican algunos de los principales cambios que se especifican en este borrador de la norma:

Se modifica el concepto “Producto” muy relacionado con productos físicos y tangibles y se sustituye por “Bienes y Servicios”, concepto mucho más amplio y adaptable para todo tipo de organizaciones.

Al hablar del entorno del negocio la norma introduce la necesidad de no solo estar preocupados del día a día, sino analizar las amenazas y oportunidades derivadas del contexto que puede afectar a la organización (por ejemplo: cambios en las expectativas de los clientes, lo que ofrece la competencia, cambios legislativos, nuevas tecnologías, cambios en la propia estrategia….)

Todo esto debe hacerse considerando los grupos de interés o partes interesadas (normalmente estos grupos están “interesados” en que la organización tenga continuidad futura) de ahí su nombre y sus requisitos y expectativas. Aquí viene una de las grandes dificultades de una organización ¿cómo mantener un equilibrio lo suficientemente adecuado para que todas las partes interesadas se mantengan satisfechas y apuesten por la continuidad de la organización?

Otro de los aspectos que se introducen en esta modificación de la norma es el análisis del riesgo, las consecuencias en el caso de que se materialicen y las medidas preventivas para que esto no ocurra o se reduzca la probabilidad de que ocurra.

Seguiremos este análisis en próximos artículos

Roberto Ruiz

“Argumentar puede darte la razón, alzar la voz te la quita la mayoría de las veces”

Roberto Ruiz

Eficacia: Capacidad para lograr un resultado o meta que se espera o desea, sin que priven para ello los recursos o medios empleados.

Eficiencia: Capacidad para lograr un resultado que se espera o desea, en relación con los recursos utilizados.

Estas definiciones tienen una gran importancia, cuando hablamos de la calidad en la gestión.

Por ejemplo si se establece una meta de tener listo un estadio deportivo en 12 meses, seremos eficaces si hemos conseguido tenerlo antes de los 12 meses aunque gastando un 20% más de lo previsto.

Por otro lado seremos eficientes si conseguimos tener el estadio con un 10% menos de recursos, sin embargo, si se terminó un mes después no habremos sido eficaces.

En general en una gestión adecuada, a veces se requiere eficacia (por ejemplo un envió urgente, con un coste mucho mayor que el envío normal, para lograr no parar la producción de nuestro cliente), pero la mayoría de las veces necesitamos una gestión eficiente para que la organización sobreviva en el tiempo.

Hay que tener la obsesión de lograr ser más eficientes. Es decir, que se utilicen los recursos, en particular los humanos, en obtener los mejores resultados para los Grupos de Interés (Clientes, Personal, Accionistas, Sociedad, Proveedores….).

Seguimos constatando la burocracia inservible en muchas organizaciones. Frases como:

“Me lo dijo mi consultor”.

“Nos lo requirió el auditor de la norma ISO 9001”.

“Es para tener todo atado y bien atado”.

Para la mayoría de estas organizaciones el sistema es un suplicio, pasar la auditoría de certificación un zafarrancho de combate en toda regla.

El registro del registro, el control del control, dar más importancia a las formas que a los resultados, procedimientos encorsetados para tareas que necesitan flexibilidad en la actuación.

El sistema de gestión tiene que ser práctico, para que se pueda practicar todos los días, es decir para que sea parte del quehacer diario y por lo tanto el sistema real de trabajo de la organización.

Roberto Ruiz

CITAS Y REFLEXIONES

“El peligro radica en que nuestro poder para dañar o destruir el medio ambiente, o al prójimo, aumenta a mucha mayor velocidad que nuestra sabiduría en el uso de ese poder.”

Stephen Hawking

Si hay un apartado que suele ser considerado antipático dentro de los requisitos de las Normas certificables (ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001), éste es el referido a la identificación de textos legales y requisitos de los mismos  que aplican a los productos y/o servicios que suministra una organización, a los impactos ambientales que ésta pueda producir y a la seguridad y salud laboral.

Sin embargo no hay apartado de estas Normas que esté más plenamente justificado, puesto que las leyes que aplican a una Organización, le afectan independientemente de que tengan un sistema de gestión certificado. Aunque muchas empresas esto lo tienen claro, a veces se conforman con cumplir aquella legislación que tiene más notoriedad, por ejemplo: la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

Es por ello que independientemente de que se tenga un sistema de gestión o no, se asegure por parte de las Organizaciones la identificación de la legislación que le aplica y los requisitos específicos que le afectan. Sobretodo en temas ambientales y de seguridad y salud laboral continuamente se promulgan a nivel europeo, estatal, autonómico y en menor medida municipal nueva legislación o legislación que modifica a textos anteriormente editados. Es importante que cuando esto suceda las Organizaciones tengan actuaciones y recursos previstos para tener la información, para su análisis y para la comprobación de los requisitos que le aplican, incluyendo en este último paso las acciones y recursos necesarios para el total cumplimiento.

La comprobación no significa solamente indicar “Conforme”, sino aportar o indicar la evidencia por la cual se está “Conforme” con el requisito.

Sin duda el tener un sistema de gestión (por ejemplo integrado: calidad, ambiental y de seguridad y salud laboral) obliga a ser rigurosos con este apartado y a tenerlo  razonablemente al día.

Sin lugar a dudas el cumplimiento de la legislación, puede requerir inversiones, a veces importantes. Todas estas inversiones se pueden considerar preventivas en la mayoría de los casos, puesto que evitan o disminuyen las consecuencias de daños a las personas y al ambiente externo.

Gestión incorrecta de los residuos generados, vertidos incontrolados, emisiones indeseables a la atmósfera, contaminación acústica, contaminación del suelo son aspectos que se tienen que considerar y hay legislación para todos ellos que ayudan a su control.

Igualmente los riesgos por máquinas, instalaciones, procesos, actividades, productos, servicios, deben ser analizados desde el punto de vista de Seguridad, Higiene, Ergonomía y complementados con la Vigilancia de la Salud. Para estos aspectos también existe legislación que aplica de una u otra forma a las diferentes Organizaciones.

 Roberto Ruiz